在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。
營運槓桿 (Operating Leverage) 是營業額成長轉換為營業淨利成長的一種衡量，是一家公司營業淨利的槓桿、風險與可預測性的指標 — Wikipedia
創業初期，最難取得的是客戶的訂單與營收，因此，多數創業者會養成一種習慣，把他們的注意力都放在 Top Line (註) 的成長上。這不是一件壞事，畢竟訂單是新產品符合客戶需求最有力的證明，而營收則會帶入一家公司存活所需的現金流。
但走過了創業初期的 0 到 1 階段，開始進入 1 到 100 的規模化世界，我看到太多創業 CEO 因為沒有改掉偏廢營收的習慣，為自己與公司帶來了不必要的風險，嚴重者甚至會把好不容易起飛的班機，整個開到墜毀地面。
因此，進入 1 到 100 階段的公司，除了追求營業額的成長外，還得要加入另一個指標，去追蹤成長的健康。而要追蹤這件事情，創業 CEO 第一個要注意的，就是公司的「營運槓桿」。
槓桿原理
簡單來說，當一家公司「營業淨利」成長，快過「營業額」成長時，我們說它有營運槓桿。相反的，當它的營業淨利成長慢過營業額成長時，則是缺乏營運槓桿。
當一家有營運槓桿的公司營業額維持等速成長，會帶來的是營業利益的加速成長。而當一家缺乏營運槓桿的公司營業額維持等度成長，會帶來的是營業利益的減速成長，甚至是衰退。
因此，營運槓桿是一家公司健康成長的最基本關鍵指標。
槓桿來源
要了解營運槓桿的來源，我們可以先拆解從營業額轉換到營業淨利這個漏斗，中間的子步驟：
營業額 (Revenue)
– 銷貨成本 (COGS)
___________________
= 營業毛利 (Gross Profit)
– 行銷 (Marketing)
– 研發 (R&D)
– 管理 (SG&A)
_______________________
= 營業淨利 (Operating Income)
由此可見，要增加營運槓桿，代表著銷貨成本、研發、管理、行銷等費用，不能隨著營業額等度成長，而必須要呈現減速狀況。
銷貨成本與營業毛利
銷貨成本的減速成長，也就是營業毛利的加速成長，主要來自市場的定價能力，以及向供應商進貨的條件。當你銷售的產品缺乏獨佔性、面對強烈競爭，勢必造成價格壓力，導致營業毛利空間的擠壓。因此，擁有高商品力的產品，是這裡最重要的功課。
另一方面，隨著營業額成長，你應該試著集中佔據少數供應商更高的出貨比例，才有能力拉大毛利的空間。
行銷費用
隨著上網人口、時間趨於飽和，網路產業的單位行銷成本長期而言是遞增的。因此，如果你的行銷活動過分集中在客戶取得 (Acquisition)，而沒有好的回購率 (Retention)，行銷費用是很難減度成長的。因此，在第一階段擴大會員基礎並達到關鍵數量後，第二階段必須要專注在會員經營，才可以產生出營運槓桿。
研發費用
理論上，研發費用是網路產業最容易產生營運槓桿的地方，畢竟軟體寫一次就可以給全體用戶使用，因此用戶基礎越大，研發的槓桿也就越大。但實務上，隨著用戶基礎增加，你必須投資在更多功能、通路 (e.g. Apps) 的拓展。而隨著第一個商業模式的成熟，你也必須派遣團隊去嘗試新產品、新模式。最後，工程師的單位薪水，在這幾年有快速水漲船高的趨勢。因此實務上，這是最難有營運槓桿的區塊。
從另一個角度看，一家網路公司最重要的長期競爭力來源，往往在它的研發團隊，因此這裡也是你不應該過分強求短期營運槓桿的地方。
管理費用
相對於研發費用，管理費用是一家網路公司最應該有營運槓桿的地方。如果你能精準的投資研發人力，去開發各式優異的內部流程自動化軟體，則管理槓桿應該很快會顯現在你的財務報表上。
當然，以上只是營運槓桿的簡單通論，每家公司隨著商業模式不同，還有許多更細的邏輯需要注意。但無論如何，隨著公司規模化，優秀的創業 CEO 會去找出槓桿來源，並且盯住它來產生健康的成長，與各位共勉之。
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註：Top Line 是「營業額」的膩稱，相對的，Bottom Line 是「淨利」的膩稱
(Photo via gforsythe, CC License)
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